股價兩度被全家反超，統一超商怎麼了？

當了42年的台灣零售龍頭，統一超商向來很難忍受自己「不是第一」。

上半年，持股52％的3000家海外轉投資菲律賓7-Eleven，因為疫情影響無法開店，導致統一超商獲利衰退，股價在8月、9月兩度被老二全家便利商店超越，連最引以為傲的外資持股，都從去年同期40%降到今年10月的34%。

對重視數字以及外資評價的統一超商董事長羅智先來說，肯定不太好受。（看更多：營收超過家樂氏、明治，全球第12大的統一曾經是一艘「破船」？）

為什麼市場和投資人不看好這個全球7-Eleven模範生、台灣唯一連續6年進入全球前250大的零售業？

「未來成長性是關鍵，」一位美系外資透露。

規模大兩倍，成長率卻不敵

就店數規模和營收來看，統一超商幾乎是全家2至3倍，超商龍頭地位穩如泰山，可是若論及成長率，但不管營收成長率或獲利成長率，過去兩年來7-Eleven都輸給全家。

再看審視本業賺錢與否的「營業利益率」，雖說全家7年前只有2.12%，過去也始終與龍頭維持2至3個百分點的差距；但全家持續6年成長，今年第2季甚至還把差距拉近到1至2個百分點。

這家美系外資不諱言，一家企業的未來成長，要靠創新能力來驅動，「這幾年看得見全家的創新。」

從7年前霜淇淋、小小店長到最近的咖啡寄杯風潮，全家創新求變的印象深植人心，但事實上，「創新」本來是統一超的代名詞，還一度被公認是台灣最創新的企業。

統一超最有名的創新原則是「波浪理論」，不管商品開發或廣告行銷，都會像海浪般，一個大浪接幾小浪，再大浪、小浪，隨時總有新東西跟消費者溝通，每家冰箱都貼過的Hello Kitty磁鐵，就是經典之作，也因為與消費者密不可分，被暱稱為「小七」。

不知何時開始，小七創新霸主的地位似乎悄悄被全家取代。

創新地位被取代，小七變-4

從社群媒體便能看出。有網友把小七改稱為「-4」（7減11），在PTT發表文章，「小七最近都沒創新，經營盡顯老態、心態保守，不像全家求新求變，」引發不少網友附和，「7-Eleven變不出新花樣」、「全家光咖啡寄杯和集點改用app就大贏-4」等等。

一位便利商店主管指出，「以前都是統一超商在主導議題，現在則由全家掌控聲量。」東方線上執行長蔡鴻賢也長期觀察，早期統一超商都會根據社會變遷，為消費者定義一種新的生活型態，比如早餐該吃什麼；如今反而是全家很快抓住並回應了社會進化的趨勢，推出像Clean Label （潔淨標章）、剩食和小農的主張和產品。

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曾經與創新形象連在一起的小七，現在為何不再創新？

「羅董的績效管理風格，改變了統一超商創新的文化，」一位統一超商主管一針見血說。

轉變從2012年開始。那年和統一超商劃下等號的「流通教父」徐重仁黯然卸下26年超商總座退休，統一企業創辦人高清愿的女婿、也是當時統一企業總經理羅智先進入統一超商董事會，開啟了統一超商的「羅智先時代」。

上半年統一超忙著快速拓點，9個月新展283家店，創下過去10年新高。為的是董事長羅智先年底6000店的承諾，更急迫的是，追回海外轉投資菲律賓7-Eleven近3000家店，因疫情無法正常營運對集團造成的業績衰退。（吳宙棋攝）

羅智先把過去5年改造統一企業的成功經驗，移植到以統一超商為首的次流通集團。在他「減法哲學」的指令下，旗下不賺錢的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美等子公司，統統被結束掉，原本50多家子公司，只剩下37家，奠定統一超往後5年亮麗的獲利基礎。

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「那個階段他採取減法策略，我很認同，可是減到一個程度，就不能再減，甚至要加回來，」一位統一超商前主管分析，被砍掉的BU（事業體），可能有一、兩個具未來潛力，那是佈局未來的機會，就像當初高清愿力挺虧7年的統一超商。也因為統一超這些年都沒有新創事業，導致之後的成長欲振乏力。

雖說超商是統一的子公司，但畢竟通路和製造產業的溫和保守不同，在高清愿充分授權徐重仁帶領之下，自成一格，活潑有朝氣，即使偶爾與母公司意見不同，也可以被容忍。

羅智先講求利潤、績效的美式領導風格一統超商之後，不想浪費無謂的成本，所以要求每次出手都要精準，沒有容錯空間。

績效導向，縮限創意空間

從那時起，所有可能犯錯、失敗的想法，員工都不敢提，以至於創意熄了火。

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「提案不成功跟績效不好，下場一樣都很慘，」一位統一超商主管坦言。

可以發現，超商近幾年的創新，多半集中在能招來人流的店型，像主題店或結合咖啡、博客來和現烤烘培的「Big7」，背後也反應出創新的謹慎、小心。

羅智先口中「我們不是不能做，是選擇不做」的咖啡寄杯跨店取，也是利潤考量。

統一超商主管透露，他們比競爭對手更早想到咖啡寄杯跨店取，因為多年前日本軟銀就曾透過手機買咖啡，到7-Eleven分店領取；跨店拆帳的技術問題，也早在「網購店取」推出時就迎刃而解，關鍵在於想創新，又怕影響績效。

去年統一超還沒投入咖啡寄杯前，每日單店平均銷售的咖啡，就比全家多上200杯，光City Cafe'年營收就140億，等於一家小企業的年營收。

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「如果推出咖啡跨店取，促銷價打6折，銷售量必須成長2倍，才能賺到原來利潤，比賣香菸還難賺，」超商主管透露，只要有人想打「黑金」主意，負責團隊就會以「影響集團綜效」為由擋下來。

若不是羅智先一聲令下，全力衝刺數位會員數，今年2月也不會迅速推出「行動隨時取」，成為第4家投入咖啡寄杯跨店取的便利商店。

內部同仁觀察，在羅智先眼中，員工聽不聽話比有創意還重要。為了「活下來」，以前那些經常找主管辯論創意好壞的員工，不再主動提出想法，完全順著老闆意志做事。

「羅董把管理製造業的思維套在零售業上，忽略零售業要直接面對消費者，有求新多變的需求，」一位前統一超商主管指出，讓消費者認定是有趣好玩的通路，有時比業績更重要。

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不過，內部主管也客觀說，若非羅智先的美式管理作風，也不可能同意開通統一超的支付工具icash（愛金卡），給對手萊爾富使用。

不好玩了！關鍵人才轉戰全聯

不習慣羅智先領導風格的員工，紛紛出走跳槽，其中有不少是過去立下汗馬功勞、有本事獨當一面的「關鍵人才」，後來間接扶植全聯壯大。

統一超商員工薪資，本來就是流通業最高，為了留住人才，羅智先還調整薪資結構，拔擢不少年輕人當部長，部長人數比徐重仁時代的經理還多，每個部長身旁，還備有副部長，這些主管也被要求具備多工能力，大小輪調不斷。例如負責到店取貨、C2C平台的代收服務部主管，一年就換了3個。

「以前是扁平化組織，各有各的戰場，現在階級太多，官僚到不行，沒有敢做決策的主管，又加上輪調太頻繁，前線搞不清楚狀況，反應速度自然變慢或出差錯，」一位統一超商主管搖頭。

羅智先接管後，超商一改過去百花齊放風格，行事作風轉為低調，以往一星期至少辦一、兩場記者會的盛況不再復見，所有人像被下了封口令，態度變得非常保守。

羅智先的理由是，如果經常拿麥克風對外界說話，可能就沒時間埋頭苦幹，「不需要隨時告訴大家我們做了什麼，我們做什麼不重要，重要的是消費者及社會有沒有感覺，」他年初親筆回應《天下雜誌》。

一位便利商店同業揣測，羅智先不想隨老二的一舉一動起舞，有失超商龍頭格調，他也不願再讓媒體再捧出另一個徐重仁或前營運長謝健南。對羅智先而言，統一超做得好都是靠品牌和團隊，和個人無關。羅智先自己也不受訪，認為低調做事就好，不用做秀。

「統一超商不出來講，不表示他現在沒創新，」一位統一超商前主管持平說，從熱壓吐司、無人店X-Store到「幾點了咖啡館」公益活動，都很具代表性。

他也提醒，通路必須時時提醒消費者自己的存在，否則不是被消費者淡忘，就是誤以為經營出了問題，「尤其過去seven一天到晚有新東西，動輒聯合康是美、星巴克等品牌辦促銷，相較於現在的沉默，消費者感受落差更大。」

作風太低調，消費者變心了

這些年統一超等於把通路發言權奉送給全家。以前只要宣傳新產品、新服務，聲量都會被統一超稀釋的全家，正好藉機大鳴大放，搶下消費者心佔率。

中山大學舊振南品牌研究中心今年7月發表的消費者品牌信任度調查，全家逆勢攀上第2名，僅輸給捷安特，遙遙領先24名的統一超商。

東方線上8月公布的台灣亞洲影響力品牌調查，全家3年內躍升13名，排入前10大。其中，在消費者喜歡這個品牌、感到熟悉，甚至沒有這品牌會難過的「親切友善」面向，3年內贏過統一超商，迅速竄升到第3名，「全家給競爭者很大壓力，」東方線上副總監楊少夫說。

統一超商和其他業界老大一樣，深諳「後發先至」之道，用不著急著切入市場。但數位時代，規模優勢的戰場已經改變，統一超商還能不能像以前一樣贏回來，備受考驗。

當年，全家第一個代收停車費，但統一超商設計出三段式條碼，開啟便利商店繳費時代；萊爾富率先導入多媒體終端機（Life-ET），晚一步的統一超商賦予ibon購票、繳費等功能，後來消費者只要看到多媒體機，統統都叫「ibon」。

「數位這一仗很難說，」一位專門幫服務業做數位轉型的顧問直指。

統一超底氣仍強大

面對全家5年來在數位佈局的好成績，統一超商去年開始急起直追，先是整合app，再打通集團內跨通路的系統和會員制度，最後透過前所未有的自有支付工具結帳折扣，果然也在今年9月底、提前3個月達陣1000萬會員目標。

這位顧問說，也許會員數能快速追上，但線上消費筆數和金額的成長，不能只是複製app功能，除了像全家一樣跳脫實體思維，從消費者體驗的角度思考，比如預購冰咖啡，天冷能換熱咖啡，還要有系統性的第一線激勵和分潤制度，不能放任店員只是消極問會員手機。

接受《天下》採訪前一晚，勤業眾信風險諮詢服務執行副總經理張益紳，才在全家app預購咖啡買6送6，只按5個鍵就完成，「全家把促銷和數位整合起來，讓消費者沒有任何障礙，不小心就完成訂購，」他每次演講總會問聽眾，全家有幾家店？3700家？錯，1300萬會員的手機，都是分店。

（劉國泰攝）

依循統一超商慣例，數位轉型仍由集團內資訊公司包辦，「他們都是做POS和ERP系統起家，和UI、UX（使用者介面、體驗）思維不同，這些年行動科技日新月異，原本的技術力跟不上，不少加盟主抱怨，打開app結帳就轉圈圈，」一位統一超商主管無奈說。目前全家app在Google Play的評價是4.1顆星，而7-Eleven的Open Point只有2.6顆星。

9月底，被統一超視為疫後最大創新的「外送店取」服務上線，到店就能預定、領取晶華酒店、王品和麥當勞餐盒，但卻忘了和app結合，還要消費者前一天到門市拿小白單，根本是走回頭路的數位轉型。

即使初入數位世界仍卡卡，早全家10年進入市場、市佔率高達50%的統一超商，底氣還是很強大。「統一超還在贏，有一大段距離，全家短時間不容易追上，」統一超商主管很有自信。

幾個數字可以證明：統一超商每日單店平均來客數，約比全家多168人；旺季每日單店平均營業額，統一超商約8萬1千元，而全家只有6萬5千元；全家去年從統一超商手上搶下的台鐵25個車站、32個據點，今年8月每日單店平均營業額還輸統一超商1萬5千元。

全聯來勢洶洶

一位便利商店主管分析，統一超商在商品的品質、服務的落實及物流的完整，全家仍無法企及，「每天約有540萬個台灣人走進統一超商，是便利商店最多，他們的結帳速度卻最快。」

10月初，媒體問過去一直被認為緊跟著統一超商的全家董事長葉榮廷，今年數位反過來被龍頭追的心情，滿頭白髮的他苦笑說，「壓力還是很大。」

對於以上說法，統一超商表示不予回應。只不過，統一超商的眼光不能只鎖定全家，因為以全聯去年自行對外宣布的1300億營收，已擠進全球250大零售商之列。

這個金額，只比統一超商去年本業營收少274億，誰都無法預料，去年空降成台灣第三大支付、今年開始走出全聯的PXpay，能不能結合線上線下，讓全聯今年一舉超越統一超商本業。

統一超商還能只靠規模取勝，而不積極創新嗎？

（責任編輯：曹凱婷）