Governança de dados-Desafios CON(Consumo) x CON(Controle)- Parte 04

A História dos dados e seus desafios no equilíbrio Consumo x Controle

Nesses artigos, a seguir, vamos discutir um pouco sobre os dados, focando principalmente nos desafios e nas dificuldades sobre a equação CON-CON, presente na Gestão e Governança de dados, que tenta equilibrar os seus controles (CON) com as necessidades de consumo(CON) dos dados. Ao longo do texto, colocaremos os verbos fundamentais para a Gestão de dados: FIND(Localizar os dados), UNDERSTAND(Entender os dados e metadados), TRUST(Confiar na qualidade do seu conteúdo, dentro das dimensões necessárias para o negócio da organização), PROTECT(Proteger os dados nos domínios da segurança, privacidade e ética de uso) e SUPPORT(garantir com cultura, engajamento e normas que os verbos anteriores sejam aplicados). 

Parte 04-As governanças em equilíbrio 

O equilíbrio CON-CON , para ser alcançado, deverá ter duas visões agregadas: Uma tecnológica e outra cultural. A camada tecnológica , hoje bem desenvolvida, está ai nas vitrines e são vistosos os movimentos de marketing sobre ela. Todos os dias que pesquisar você encontrará um produto novo da genética Hadoop ou de marca disponível para se tratar os dados no plano que for necessário. Desde os produtos de SW livre, como gerenciadores de clusters Hadoop e HDFS, variantes da AWS, opções da plataforma Google, ofertas da MS e desenvolvimento da IBM. Tudo isso, além de uma miríade de produtores independentes de soluções, que acoplam a palavra mágica DATA, como inicial de sua marca. Nunca a área de dados esteve tão bem servida de opções de tecnologia. O detalhe é que a estratégia de tecnologia pode mudar a forma de operar os dados, mas não necessariamente a forma de pensar sobre eles. Lembre-se que qualquer estratégia é engolida pela cultura, no café da manhã. Já dizia Peter Drucker. 

Mudança cultural: 

Vamos começar pelo ponto considerado talvez o mais crítico. A mudança cultural. Abordado tanto no treinamento de Kelle O´Neil (Dataversity), como no Capítulo 17 do BoK2, dedicado a isso, a gerência de mudança cultural é fator crítico de sucesso na implementação da GD. Não há nenhuma tese formalizada para explicar essas resistências desenvolvidas com relação ao elemento dado, normalmente, muito maior do que os percebidos em termos de melhoria de processos. Talvez, como discutido anteriormente, a maior maturidade nos processos, tenha surgido devido à antiga preocupação de qualidade que começou na metade do século passado. Isso pode ser uma luz nessa questão. Outro ponto, também especulado é a menor granularidade do elemento “dado” e sua pulverização por entre as estruturas funcionais de qualquer organização. Acresce-se a isso o fator liberdade, criado pela computação cliente-servidor, por exemplo, que levou à mesa dos usuários, computadores, com bancos de dados pessoais(Access) e as planilhas Excel, onde puderam consumir esses elementos, de forma farta(e relativamente sem CONtrole). Por fim, a quase a redução (ou quase extinção) das práticas de arquitetura e modelagem de dados, que favorecia o conhecimento detalhado desses elementos e de seus relacionamentos, que pode ser atribuída, em parte, à chegada dos ERP´s. Esses produtos vieram com os dados já previamente modelados, em centenas ou milhares de tabelas, muitas delas inalcançáveis e outras escritas até em alemão... O que era um relacionamento de criação, conhecimento e desenvolvimento dos dados feito pelos administradores de dados, analistas, administradores de bancos de dados, etc, acabou se transformando numa relação muito mais de consumo do que de controle, entendimento e olhar crítico. Dessa forma, torna-se importante passar os olhos nesses conceitos, que vocês verão tem muito mais sabor de reflexões num “divã” organizacional do que de bits e bytes e de processos e dados... 

Leis da Mudança: 

 O DMBoK2 inicia o capítulo 17 com a colocação das Leis de Mudanças, que definem elementos basais para se pensar:

•      As organizações não mudam. São as pessoas que mudam;

•      As pessoas não resistem à mudança. Elas resistem a serem mudadas;

•      As pessoas são da forma que são porque foram moldadas assim;

•      A menos que você faça(induza) as mudanças, as coisas continuarão como estão;

•      Em Governança de dados, o problema não está na Governança, nem nos dados. Está nas pessoas. 

Visão inicial:

•      A implantação da GD depende criticamente da gerência de mudança organizacional (OCM), como driver de sensibilização da importância de se ter um grau de controle que envolva responsabilidade, colaboração e patrocínio;

•      Comece pequeno e não tente ferver o oceano (don´t boil the acean). Com a GD, comprovando gradativamente o seu valor, virá a mudança gradual da cultura, que permitirá o uso de elementos alavancadores de gestão, como os P´s(Políticas, Padrões, Procedimentos, Processos, Papéis etc);

•      Isso significa que a mudança deve ser constante e em paralelo com a incorporação do programa /plano de GD;

•      Há uma significativa correlação entre a efetividade da mudança e os alcances dos resultados da Governança de dados. 

Obstáculos observados: Vários obstáculos são nítidos: 

•      Aparecerão outras prioridades e falta de recursos. Hoje, será potencializado pelo efeito da necessidade de “fast consumo” e deverá ser contra-argumentado com os retornos possíveis de uma melhor gestão sobre os dados, inadiável no verdadeiro ambiente de “data literacy”;

•      “Proprietarismo” e “territorialismo” de dados, desenvolvido ao longo de muitos anos, em função dos fatores anteriormente mencionados. É o grande elemento cultural a ser modificado;

•      Falta de coordenação entre as áreas de negócios e os domínios de dados. Isso deverá ser gradativamente reconstruído, via Escritório de Dados e a interação construtiva entre gestores de negócios e gestores de TI;

•      Falta de entendimento do que é gerenciamento de dados. Aqui o antídoto é a realização de um Plano de comunicação, que envolva palestras e treinamentos em vários níveis de hierarquia, destacando os problemas existentes de dados e as possíveis oportunidades de acerto;

•      Falta de patrocínio executivo e “buy-in” (comprar a causa). Esse é o elemento fundamental no sucesso da GD e deverá ser gradativamente cristalizado junto à alta gerência, via os contatos iniciais e a apresentação dos avanços;

•      Resistência a “accountability”, ou responsabilidade final. Gradativamente obtida pela visão cultural de dados como um ativo organizacional, sobre o qual deverá haver responsabilidade formal e responsáveis definidos, da mesma forma que em outros tipos de ativos da organização: financeiro, material, imobiliários etc. Mesmo que se adote uma estratégia mais clássica de GD(Defensiva) ou uma mais aberta(Ofensiva), esses conceitos deverão ser estabelecidos e modulados, na sua devida intensidade; 

Gerenciando a resistência- O que não fazer 

•      O ponto mais importante nesse caso, é não ignorar a resistência, como se ela não existisse e buscar os inputs e feedbacks dos que têm pontos contrários e /ou estão sendo impactados. Sempre analisar esse contexto, separando e diferenciando preocupações de resistências. Mesmo os que resistem às mudanças podem ter contribuições valiosas para oferecer; 

A figura 01 mostra o gráfico de mudanças, evidenciando as zonas de flutuação próprias das adoções de aspectos novos e de mudanças de tecnologia ou metodologia. Há o início em direção a um pico de entusiasmo, depois uma tendência de mergulho em um vale de (quase) desilusão, para depois se direcionar rumo a um platô de equilíbrio e estabilidade. Qualquer semelhança com o algoritmo do casamento não é mera coincidência. São padrões de mudanças, válidos para os domínios da vida...

Figura-01: Fases naturais de atividades de mudanças